Si le futur du leader est global, la mobilité est son terrain d'apprentissage

Il y a 10 ans, Accenture conduisait une étude sur les traits caractéristiques du leader du futur. 10 ans plus tard, ces caractéristiques ont elles été intégrées par les leaders d'aujourd'hui? Au cours de la décennie passée, la globalisation de l'économie a poursuivi sa course, avec notamment l'émergence de nouveaux acteurs de poids et un moteur de marque asiatique. Plus encore aujourd'hui qu'hier, le contexte des affaires exige de nos leaders de nouvelles aptitudes prenant acte d'un monde devenu global, interculturel et largement virtuel. Mais si nos leaders ont sans doute progressé, les entreprises peinent à mettre en oeuvre les politiques adéquates pour développer leurs meilleurs talents à l'intérieur de ce nouveau paradigme, et à saisir toutes les opportunités de la mobilité internationale.

Les compétences du nouveau leader: les mêmes qu'avant, et quelques autres, résolument globales.

A l'époque de sa réalisation, en 1999, L'étude d'Accenture  avait montré que, tandis qu'un certain nombre de compétences du leader restaient identiques, 5 caractéristiques clés étaient appelées à progressivement s'imposer: 

• Penser globalement
• Comprendre la diversité culturelle
• Aisance avec la technologie
• Construire des partenariats
• Partager le leadership

► Penser globalement

Les entreprises ne peuvent plus rester concentrer sur un pays ou une région économique. Les leaders globaux doivent comprendre en profondeur la globalisation et la manière dont elle impacte de nombreux aspects des affaires.

Parmi les leaders interviewés, "plusieurs ont suggéré que les futurs leaders devraient passer du temps dans plusieurs pays pour mieux comprendre comment les échanges internationaux pouvaient aider leurs organisations à construire un avantage compétitif". Il n'est pas surprenant que la décennie écoulée ait vu le développement des learning expeditions, où un groupe de dirigeants effectue un voyage à l'étranger, visitant des entreprises, allant à la découverte de nouveaux environnements et d'autres business modèles,... comme un moyen d'étalonner leur propres pratiques à l'aune des productions de contextes très différents, et pour développer leur éveil à la globalité.

► Comprendre la diversité culturelle

A mesure que les entreprises deviennent globales, les leaders sont de plus en plus impliqués dans le management d'équipes interculturelles, dont les membres peuvent eux-même exercer leur activité depuis différents points du globe.

Pour le nouveau leader, le défi est de dépasser ses propres filtres, de comprendre des valeurs et comportements différents, d'accepter d'autres manières de réaliser des résultats remarquables. Il doit non seulement être capable de s'adapter à différentes situations et éviter les malentendus, mais il doit aussi être en mesure de tirer tout le profit de la diversité.

► Aisance avec la technologie

La technologie continuera d'avoir un impact majeur sur les affaires, sur la manière dont elles sont menées et sur nos modes d'interaction. Le leader global doit être capable de faire le meilleur usage des technologies et prendre le pouls des tendances pour optimiser la performance de son entreprise.

Les leaders issus de la génération Y sont nés dans un environnement technologique profondément différent de celui qu'avaient connu leurs prédécesseurs. Ils devront abattre les vieilles barrières et promouvoir les avantages qui peuvent être retirés de la technologie.

► Construire des partenariats

Le monde des affaires a changé et la position des acteurs a profondément évolué. Les entreprises tissent des liens entre elles en de nombreuses occasions: joint ventures, plateformes de recherche communes, offres communes... Une entreprise ne peut plus uniquement considérer son concurrent comme tel; ce dernier pouvant à l'occasion être un partenaire , un fournisseur ou un client.

Le futur leader doit être à l'aise dans l'art de construire  des réseaux et capitaliser, au delà de ses ressources internes traditionnelles, sur son capital humain global, lequel inclut les sous traitants, les consultants, les travailleurs temporaires,...et les différents réservoirs de talents.

► Partager le leadership

Les organisations deviennent plus complexes. Elles sont implantées sur de vastes zones géographiques et intégrées dans des réseaux les liants à d'autres entreprises ou stakeholders. Les leaders devront partager le leadership et fonder leur contribution sur la vision et la facilitation.

A l'époque, les auteurs de l'étude avaient souligné que les leaders du moment étaient, dans leur grande majorité, peu conscients de ces qualités émergentes que leurs jeunes collègues plébiscitaient.

Une décennie plus tard, cet ensemble de compétences stratégiques est-il reconnu comme tel par la nouvelle génération des dirigeants d'entreprise?

Si la réponse est oui, cela devrait donner aux entreprises de bonnes raisons pour prendre en compte le management de leurs expatriés avec une attention renouvellée et pour reconnaitre, au delà des considérations de coût ou la nécessité de développer des talents localement, que les affectations internationales devraient demeurer pour les organisations comme pour les personnes la meilleure manière de faire l'apprentissage de la globalisation sur le terrain.

Que peut-on attendre de la mobilité internationale?

Dans un article publié à la même époque "Are we taking our expatriate talents seriously?", des consultants de McKinsey relevaient un écart entre ce que les entreprises disaient -" dans un monde caractérisé par une intensification de la compétition pour le capital humain, un réservoir global de talents important constitue un actif stratégique et l'une des rares sources d'avantage compétitif durable"-  et la manière dont elle le traduisaient dans leurs pratiques de gestion des talents et de la mobilité: une préparation réduite, un accompagnement limité se traduisant par de nombreux échecs et de nombreux départs pendant ou à l'issue de la période d'expatriation.

Les expatriés ne représentent peut-être pas la meilleure solution

On peut être tenté de remettre en cause la solution de l'expatriation: 

L'expatriation est difficile à gérer. Elle est coûteuse. Elle oblige à prendre en compte un large ensemble de contraintes. Les risques d'échecs restent importants, représentant des conséquences potentiellement considérables sur le plan financier ou dans les relations avec les stakeholders.

On considère parfois que les expatriés sont des privilégiés et que, dans de nombreuses destinations pas si inconfortables, il bénéficient d'avantages indus, témoignages de l'histoire ou produits d'une bulle.

Enfin, le large recours aux expatriés dans les entreprises multinationales peut être ressenti de manière négative par les talents locaux, qui dans un nombre croissant de pays peuvent être nombreux et d'un niveau comparable à celui de leurs collègues expatriés.   

Mais l'affectation à l'étranger des meilleurs talents devrait rester, pour les entreprises, le meilleur moyen d'atteindre de manière durable leurs objectifs économiques.

Comme l'indiquent les consultants de McKinsey auteurs de l'article: "les expatriés jouent un rôle majeur dans le processus de transformation des opportunités en affaires prospères, en assurant le transfert (typiquement de la maison mère) des ressources institutionnelles requises, des technologies et du savoir faire; en développant les connaissances et les relations spécifiques au pays; et en développant les talents locaux qui sont la clé du succès et de la profitabilité à long terme."

Ce nouvel ensemble de compétences stratégiques du leader global, qu'il s'agisse de la capacité à penser globalement, à gérer la diversité ou à travailler dans un environnement éminemment virtuel, éclaire l'expatriation d'une lumière complémentaire: le moyen pour les futurs leaders de se confronter à la réalité globale et de s'en imprégner, de développer ces compétences qui constitueront un avantage stratégique dans la manière dont ils dirigeront demain des entreprises globales.

De ce point de vue, la gestion de la mobilité internationale ne devrait plus simplement être envisagée comme un ensemble de moyens visant à encourager suffisamment la mobilité pour que dans le réservoir global de talents, un nombre suffisant d'individus fassent acte de candidature ou accepte des positions à l'étranger. De manière croissante, elle devrait être considérée comme un impératif pour assurer la formation à l'international de ces hauts potentiels qui seront demain la clé du succès de la société. Il s'agit d'un changement d'état d'esprit qui n'est pas simplement un effet de perspective: le défi pour le futur devrait être moins"comment gérer nos expatriés?" que "Comment pouvons nous expatrier nos meilleurs talents?".

"Are we taking our expatriate talents seriously?"- Tsun-yan Hsieh, Johanne Lavoie and Robert Samek. The article can be downloaded at this adress: Aluminium jobs

Livre: 

Leading Beyond the Walls: Wisdom to Action Series